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글로벌 기업의 신흥국 현지화 역량 진화 중

등록일 [ 2015년01월05일 17시07분 ]

신흥국 시장의 현지 기업들이 급부상하며, 현지 진출 글로벌 기업의 최대 경쟁자로 성장하고 있다. 현지 기업들은 저원가 등 현지의 장점뿐 아니라 글로벌 기업들의 역량도 빠르게 내재화하고 있다. 그러나 신흥국에서 신흥국 기업보다 현지 정서와 소비자들의 취향을 사업 모델로 더 잘 담아내고 있는 글로벌 기업들이 있다.
국제통화기금(IMF)에 따르면 세계 GDP에서 신흥 경제권이 차지하는 비중이 2000년 20.3%에서 2014년 39.3%로 크게 증가하고, 2015년에는 40%를 넘어설 것이라고 한다. 신흥국 시장이 성장하는 만큼 신흥국 시장에 진출하는 글로벌 기업도 증가하였으나, 글로벌 기업들의 신흥국 시장에서의 어려움은 더욱 커지고 있다. 신흥국 시장의 경쟁자가 기존에 경쟁했던 글로벌 기업이 아니다. 현지 토종 기업이 최대의 적으로 부상하고 있기 때문이다.
실제로 2013년 BCG에서 156명의 글로벌 CEO 대상 설문 조사를 한 결과, 신흥국 진출에 있어 가장 큰 위협으로는 73%가 글로벌 기업보다 신흥국 현지 토종 기업이라고 응답하였다.
LG경제연구원의 ‘글로벌 기업의 신흥국 현지화 역량 진화 중’ 보고서 내용을 요약한다.

신흥국 기업의 영향력 확대
미국 포춘(Fortune)이 발표한 글로벌 500대 기업 순위를 보면 지난 10년간 신흥국 기업의 비중은 2005년 12%에서 2014년 31%로 19%p 증가세를 보였다. 신흥국 기업들이 내수 시장을 중심으로 역량을 키우고, 빠르게 글로벌 기업의 강점을 캐치업(Catch-up)하면서, 영향력이 확대되고 있는 것이다.
과거 글로벌 기업을 추격하는 위치에 있던 신흥국 토종 기업들이 최근들어 자국의 내수 시장을 중심으로 영향력을 확대하고 있는 것은 첫째, 신속하고 선제적인 고객 대응 역량을 조기에 확보 할 수 있기 때문이다. 중국의 샤오미(Xiaomi)나 인도의 마이크로맥스(MicroMax)와 같은 요즘 잘 나가는 현지 토종 기업들은 자국민이 어떤 성향인지, 무엇을 원하고 필요로 하는지, 마켓 인사이트 측면에서 강점을 지니고 있다. 게다가, 가치사슬(Value Chain) 상에서 필요한 각종 의사결정을 현지에서 즉시 할 수 있으므로 글로벌 기업 대비 한 발 빠른 대응이 가능하다.
둘째, 정부의 지원과 원가 경쟁력 확보에 유리하다. 풍부한 노동력과 저렴한 인건비는 여전히 중국이나 인도 기업들에게 원가 경쟁력 측면에서 유리한 조건을 제공한다. 또한, 현지에서의 생산 인프라 및 물류 공급망 조성을 적시에 구축하기 위해서는 정부 고위관계자와의 협력이 필수적인 경우가 많다. 기업 활동과 관련한 인허가, 승인 등의 절차가 복잡하고 더딘 신흥국에서 정부와의 관계 유지가 상대적으로 쉬운 현지 토종 기업들이 더 유리한 경우가 대부분이다.
셋째, 현지의 토종 기업들도 글로벌 기업들의 게임룰을 인수·합병 등으로 빠르게 모방해 내재화 하면서, 이들과 대등한 경쟁이 가능해지고 있다. 인도의 전자상거래 업체 플립카트(Flipkart)는 아마존 임원 출신인 2명의 대표가 공동 창업하였다. 이들은 아마존 사업모델을 기초로 하여 플립카트만의 차별화된 결제 및 유통 방식으로 인도 시장을 장악하고 있다. 또한, 중국의 가전업체 하이얼(Haier)이나 러시아의 포털업체 메일닷루(Mail.Ru)같은 기업들은 글로벌 업체를 인수하거나, 글로벌 기업 임직원, 엔지니어를 적극적으로 채용한다. 이로써 신흥국 토종 기업들은 노동 집약적 사업 역량을 바탕으로 제품의 기술 격차를 좁혀 나가며 글로벌 기업의 사업 모델을 자국에 맞는 특화 사업 모델로 차별화하여 글로벌 기업과 맞서고 있다.

신흥국 소비자를 사로잡은 글로벌 기업의 특징
그럼에도 불구하고, 신흥국 토종 기업을 상대로 글로벌 기업만의 고유 역량을 강점화하여 차별화된 전략으로 신흥국 시장을 효과적으로 공략하는 글로벌 기업의 사례들도 있다.
제품 차별화와 저원가로 저가 시장 맞대응 = 인도의 12억 인구 대부분은 저소득층이다. 인도의 1인당 GDP는 1500달러 수준에 불과하다.
질레트(Gillette) 임원들은 저소득층을 위한 새로운 저가형 면도기를 개발하기 위해 2008년부터 매년 인도 시골 마을에 300번 이상 출장을 다녀왔다. 이 때, 질레트 부사장 알베르토 카발호(Alberto Carvalho)는 인도 사람들이 면도하는 특유의 방식들을 관찰하며 제품에 대한 새로운 인사이트를 얻었다. 그로부터 18개월 뒤 2011년, 질레트는 인도 소비자 누구나 가격 부담 없이 쉽게 구매 할 수 있는 저가형 질레트 가드(Gillette Guard)를 선보이게 된다. 현재까지 인도에서 판매되는 3개의 저가 면도기 중 2개는 바로 이 제품이다.
당시 질레트 상품 개발팀은 인도에서 1,000명 이상의 소비자들을 만나며 현지 소비자들을 이해하기 위해 3,000시간 이상을 투자 하였다. 그들은 인도의 대부분 남성들이 전기가 부족한 상황에서 한 개의 화장실을 가족들과 공동으로 사용하고 있기 때문에 집 밖에서 컵에 물을 받아 면도를 한다는 점에 주목하였다. 또한 이른 새벽 거울 없이 면도를 하는 경우도 종종 있어 칼날에 베이지 않기 위해서 최대 30분이상 면도를 하는 경우도 있다는 것을 알았다. 이러한 불편함 때문에 매일 면도를 하기 보다는 격일 혹은 격주로 하는 사람들이 많았고, 이는 털로인한 칼날 막힘으로 불편함을 가증시킨다는 것을 발견 할 수 있었다.
인도의 저가 면도기는 그저 면도를 할 수 있는 값싼 물건으로 포지셔닝이 되어 있던 상태였다. 그러나 질레트는 피부가 베이지 않게 하고 털로 인한 칼날 막힘을 방지하며, 손잡이에 구멍을 내 쉽게 걸 수 있도록 하는 등 새로운 핵심 가치를 내세웠다. 또한 제품의 무게를 더욱 경량화 시키고 필요한 재료들을 현지에서 공급 받으며 재료 구매 비용을 축소 시켰다. 질레트는 추가로 현지 생산기지를 활용하면서 인건비 등 현지 기반의 원가 경쟁력까지 확보 하였다. 그 결과, 유로모니터가 발표한 보고서에 따르면 질레트는 2013년 인도 면도기 시장 점유율을 49.1%로 2007년 대비 11.8%p 증가시켰다.
과거 1980년대 마이클 포터의 ‘본원적 경쟁전략’의 시각으로 생각해본다면 차별화와 저원가 전략 중 하나만 선택하는 것이 바람직하다. 차별화나 저원가 전략은 서로 다른 자원과 조직 문화를 요구하여 특정 기업이 복수 전략을 채택하면 어느 것 하나 제대로 달성하지 못하는 ‘어정쩡한 상태(Stuck In The Middle)’에 빠질 가능성이 높기 때문이다. 따라서 많은 기업들은 차별화 관점의 고품질·고사양의 프리미엄 제품에서 제품 기능을 단순히 다운그레이드 시켜 저원가 경쟁력으로 저가 시장을 접근하고 있다.
하지만, 질레트의 사례는 글로벌 기업만이 가질 수 있는 특유의 마켓 인사이트 역량을 현지에 집중한다면, 충분히 현지 저가 시장에서도 차별적 경쟁력을 확보하며 우월적 경쟁이 가능함을 보여준다.

현지 Commitment로 지역 커버리지 확대

여전히 상당수의 글로벌 기업들은 선진국 시장의 표준화된 주력 제품이나 서비스를 판매하는 하나의 ‘도구(Tool)’적 시각으로 신흥국 시장에 진출하려는 경향을 보인다. 사업 초기, 현지화에 따르는 추가 비용을 절감하고 타국에서의 성공 모델/제품/서비스를 이전함에 따라 실패에 따른 리스크를 축소 시킬 수 있기 때문이다. 하지만, ‘목표(Target)’적 시각의 신흥국 시장 접근은 동일 컨셉트의 현지 경쟁사가 생각하지 못한 새로운 고객 경험을 제시 할 수 있고, 현지만의 특화 사업 모델로 추가 경쟁력 확보도 가능하다.
일례로 2009년 인도네시아에 진출한 세븐일레븐(7-Eleven)을 보자. 세븐일레븐은 현재 자카르타, 발리, 반둥, 바탐, 수라바야 등 전국 약 173개의 체인점을 운영하고 있다. 간단한 생필품이나 식음료를 24시간 중 소비자가 원하는 시간에 살 수 있는 편의점으로 알려져 있는 세븐일레븐은 인도네시아에서 기존 편의점과는 다른 새로운 고객 경험(Customer Experience)을 제공하며, 현지 편의점과의 차별화로 지역 커버리지를 확대하고 있다.
2009년 인도네시아 진출에 앞서 2년간 세븐일레븐은 간단한 식음료의 구매 외 편의성을 어느 수준까지 확대하여 소비자에게 제공하느냐에 집중하였다. 세븐일레븐은 전체 인구의 65% 이상이 30대 미만인 점과 많은 사람들이 함께 모여 담소를 나누는 것을 좋아하는 인도네시아 특유의 ‘Nongkrong(농끄롱)’문화 등에 기초하여 세븐일레븐만의 차별화 된 고객 경험 제시에 착수 하였다.

세븐일레븐에서는 경쟁 편의점과는 다르게 인터넷을 무료로 즐기며 야외 테라스에서 커피와 함께 담소를 나눌 수 있고, 넓은 주차장을 활용하여 유명 밴드의 공연을 즐길 수도 있다. 늦은 시간 안전한 귀가를 위해 세븐일레븐에서 제공하는 콜택시 서비스를 이용할 수도 있다. 인도네시아의 세븐일레븐은 현지 커피숍들을 대체하는 새로운 문화 공간이자, 그냥 편의점이 아닌 다양한 경험을 누릴 수 있는 혁신적인 유통체인으로 소비자들에게 인식되고 있다.
중저가 DIY(Do It Yourself) 방식의 조립식 가구로 유명한 스웨덴 업체 이케아(IKEA)의 중국 진출도 이와 유사한 사례이다. 이케아는 DIY방식을 고수하기 보다 중국인들이 선호하는 DIFM(Do It For Me)방식을 채택하였다. 이케아 최초의 배달/조립 서비스를 도입하였고 현지 재료 소싱을 통해 원가 경쟁력을 높였다. 현재는 인도네시아의 세븐일레븐 처럼 소비자 방문을 증대시키고 체류 시간을 늘려 제품 구매 확률을 높일 수 있도록 이케아 특유의 차별화 된 고객 경험으로 추가 경쟁력을 확보하고 있다.
중국의 이케아는 현지 경쟁 사업자들의 매장 대부분이 공간적 제약으로 다양한 제품을 직접 체험하는데 한계가 있고, 판매 직원의 개별 판매에 따른 인센티브 수당 정책으로 소비자가 장시간 제품 이용을 해보거나 체험 할 수 있는 기회가 제한적이라는 점에 주목했다.
중국의 이케아는 매장의 규모나 체험 가능 제품 종류 등 매장 운영 면에서의 가치 차별화뿐 아니라 중국 사명 ‘이지아(宜家, 편안한 집)’가 의미하는 것처럼 편안함이라는 이케아만의 독특한 가치를 기반으로 현지 경쟁사와 차별화를 시도하였다. 이러한 차별화로 중국 소비자들은 백화점의 4배 규모인 슈퍼 사이즈 매장(전세계 10개 매장 중 8개가 중국에서 운영 중)에서 다양한 제품을 무제한 체험해 볼 수 있다. 뿐만 아니라, 이케아 최초의 식음료 전용 카페테리아 도입으로 현지 소비자들은 이케아 전용 식탁과 의자를 사용하며 식사와 담소를 즐길 수 있다.
이러한 전략은 중국 소비자들로 하여금 인근 쇼핑센터 방문보다 장거리 운전을 감수하고서라도 이케아를 찾아가고 싶어하도록 하였고, 이케아를 각종 모임 장소로 부각시킴으로써 새로운 트랜드의 제품 체험 매장으로 탈바꿈하게 만들었다. 2014년 현재 중국의 전국 이케아 각 매장은 주말 평균 방문객이 약 3만명으로 독일의 3배 규모이다. 이케아는 매장 내 다양한 구역(주방, 거실, 침실 등)에서 여러 제품을 개별 혹은 그룹 단위로 장시간 마음껏 체험 할 수 있는 일종의 ‘테마 파크(Theme Park)’처럼 소비자들에게 인식되며 사랑 받고 있다.

미개척 영역에서의 사업 모델 육성
프리미엄 양주 ‘조니워커’, ‘윈저’ 및 ‘기네스’ 제조사로 유명한 영국의 디아지오(Diageo)는 1962년 나이지리아를 필두로 아프리카 시장에 진출 했으나, 2000년 초반까지 아프리카 시장에서의 성과는 미비하였다. 아프리카에서는 대부분의 주류가 일반 가정집에서 무허가로 제조되고 있었고, 유통망 역시 무허가 선술집이나, 영세 소매상, 노점상 등으로 형성되어 시장 확보에 한계가 있었기 때문이다.
그러나 케냐에서 90년대 후반부터 불법으로 제조/유통되는 저가 주류에 남아있던 메탄올이나 비료 성분으로 인해 소비자들의 눈이 실명되거나, 사망하는 사례가 증가하였다. 당시 이러한 불법 제조/유통은 정부의 세수 확보에도 큰 타격을 주고 있었다. 이를 기회로 생각한 디아지오는 2000년대 중반부터 현지 주류 제조사와 손을 잡고 케냐인들의 입맛에 맞으면서도 불법으로 제조/유통되는 맥주에 대항 할 수 있는 상품으로 ‘Senator Keg’을 개발하여 시장 진출에 나섰다.
이를 위해 디아지오는 전국에서 합법적으로 ‘Senator Keg’전용 매장을 운영할 수 있도록 무허가 선술집이나 영세 소매상을 대상으로 케냐 최초의 사업 협력 모델을 선제적으로 제시하였다. 일차적으로 디아지오는 현지에 본사 전담 팀을 배치하여 현지 영세 소매상들이 정부 허가를 받아 합법적으로 매장을 운영 할 수 있도록 행정 절차를 지원하였다. 또한 디아지오는 재고 관리나 고객 대응, 위생 관리 등 선진국 시장에서 요구되는 수준의 전문적인 매장 관리 역량을 현지에 이식시켰다. 케냐 최초로 불법 선술집을 디아지오의 프랜차이즈 주점으로 전환 시킨 셈이다. 이러한 사업 협력 모델로 디아지오는 ‘Senator Keg’를 저가의 고품질 맥주이자 좋은 분위기에서 안전하게 마실 수 있는 브랜드로 소비자들에게 각인시켰다.
더불어 디아지오는 정부로부터 맥주에 대한 세금 축소를 이끌어내며, 제조 원가 측면에서도 경쟁력을 확보하게 되었다. 이러한 사업 경쟁력을 기반으로 ‘Senator Keg’는 첫 출시 시점인 2005년 케냐 맥주 시장의 40%를 장악하였다. 또한 기네스와 같은 디아지오 프리미엄 맥주군까지 ‘Senator Keg’의 후광 효과로 매출 증대가 이루어지면서, 디아지오는 2012년 케냐 주류 시장의 90%를 장악하였다.

무형의 현지화 역량으로

많은 글로벌 기업들이 이제까지 저인건비, 규모의 경제 등의 시각으로 신흥국 시장에 진출해 왔다. 하지만 신흥국 토종 기업들도 현지의 수많은 글로벌 기업 및 중소기업과 경쟁하며 성장하는 법을 터득해 가고 있다. 글로벌 기업들은 이제 신흥국 기업들이 쉽게 따라오기 힘든 글로벌 기업 특유의 무형(마켓 인사이트 및 상품 기획, 사업 육성, 소비자 대응 등)의 현지 경쟁력이 요구되고 있다.
인도 질레트는 현지의 저렴한 인건비와 원재료 소싱을 바탕으로 원가 경쟁력을 확보함과 동시에 토종 기업에게는 부족한 마켓 인사이트를 통해 차별화된 저가형 면도기로 시장 경쟁력을 확보했다. 또한, 인도네시아의 세븐일레븐이나 중국의 이케아는 기존 글로벌 매장 운영 방식과는 다르게 현지인의 정서에 맞는 독특한 매장 운영 방식으로 현지 경쟁력을 확보하였다. 디아지오의 케냐 사례에서처럼 수년간 축적 된 기업 고유의 사업 운영 노하우를 바탕으로 현지 협력사를 육성하고 현지 시장을 선점하는 방식 역시 현지 시장 경쟁력을 확보 할 수 있는 대안이 될 수 있다.
이들 사례에서와 같이 선진국 시장과는 별개로 신흥국 시장에서 장기적 성장을 할 수 있는 차별화 된 현지화 역량을 갖는 것이 중요하다. 과거 글로벌 대형마트 까르푸(Carefur)나, 포털 업체 야후(Yahoo)의 한국 철수 사례는 이마트나 네이버와 같은 현지 토종 기업을 대상으로 글로벌 기업들이 경쟁력을 유지해 가는 것이 얼마나 쉽지 않은지 역으로 잘 보여주고 있다.
신흥국 토종 기업 역시 노동 집약적 경쟁을 벗어나 기술 집약적 경쟁을 시작하는 기업이 늘고 있다. 향후 신흥국에서의 기업간 경쟁은 토종/글로벌 구분 없이 더 치열해 질 수 밖에 없다. 신흥국 소비자의 라이프스타일에 변화를 유도할 수 있도록 신흥 시장만을 위한 특유의 시장 선도적 접근 전략이 필요한 때이다.

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